Oriol Segarra

Otra breve entrada, de nuevo por mi sorpresa por cómo está empezando su vida mi último libro… Tres cosas que me han chocado: hoy me ha tocado hacer un viaje profesional largo y, primero, en la librería Divers del aeropuerto, veo “Liderazgo peregrino” como destacado en la entrada (y os confieso que he hecho una travesura: en la zona más visible de “los más vendidos” he sacado el libro que había en el nº1 y he puesto unos cuantos ejemplares del mio…). Luego en el avión leo La Vanguardia y ¡en el suplemento Dinero hay una reseña y un comentario del libro! Uau. Y luego por internet el servicio de alertas de Google me avisa que ha habido una nueva aparición del libro en un blog (ya se ha comentado el libro en 4 blogs que yo sepa), en este caso de un “peso pesado” del management y RRHH en España: Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent y speaker y articulista habitual de gran prestigio… ¡y hace un buen elogio del libro! La verdad es que sigo excitado y sorprendido… ¡y que dure! De nuevo GRACIAS a todos los que lo hacen posible

Los que me conocéis o seguís el blog sabéis que uno de mis hobbies y objeto de 2 libros es el tema del vino. Es un mundo apasionante, una mezcla perfecta de ciencia y arte, un placer increíble que te hace sentir relajado, sociable y contento. Me gusta saber de ello y, más que nada, beberlo. Por eso a menudo me hago la siguiente pregunta: ¿cómo pueden quedar tantos restaurantes a estas alturas con una carta de vinos tan arrastrada, con cuatro riojas de toda la vida, el Mateus rosé, algún blanco de aguja y el chianti de cestita de mimbre? Contamos con una de las mejores cocinas tradicionales y modernas del mundo y hemos protagonizado una de las revoluciones enológicas más espectaculares del planeta en los últimos 20 años, convirtiéndonos en una de las zonas más interesantes y ricas del planeta en cantidad de vinos nuevos, buenísimos, diferentes y razonables en precio. ¿Cómo quedan tantos propietarios de restaurantes que o no se ha enterado, o no saben/quieren poner al día su carta de vinos?

Todo esto hace unos años me hizo pensar en un plan de negocio basado en una idea que pongo aqui a disposición de cualquiera de quiera aprovecharla (tengo demasiadas ideas para las -pocas- 24 horas que tiene el día…): ser un “sommelier externo ambulante” (ex-somm éra el nombre elegido…). El tema es el siguiente: somos uno de los países del mundo con más puntos de restauración por habitante del mundo y nuestra cultura es la de comer mucho fuera. Cada vez hay más sitios que han puesto al día la variedad y calidad de su comida, pero muchos todavía tienen la asignatura pendiente del vino. Es imposible tener un sommelier propio para muchos locales, demasiado pequeños y/o modestos para ello, y los propietarios no están al día de las novedades en el mundo del vino. Resultado: muchos podrían tener interés en tener a alguien externo que, por un módico precio, les confeccionara una carta de vinos adaptada a su cocina y a sus platos, interesante y hecha a medida en cuanto a variedad, precio y calidad.

Incluso, además de este trabajo inicial, se podría tener una colaboración continuada, mejorando y haciendo ajustes en la carta de vinos 3 ó 4 veces al año. Y se podría ofrecer servicios adicionales al básico, por ejemplo un ejercicio de matching o maridaje entre los platos ofrecidos y la carta de vinos (vinos recomendados de la carta para cada plato), confección de un menú degustación entre los platos ofrecidos con maridajes (copas de vino adaptadas a cada plato), formación al personal del local en el mundo del vino (servicio, conservación, poder ofrecer consejo al cliente…), gestión de la compra, suministro y conservación en bodega de los vinos del local… y un largo etcétera, con muchas posibilidades que encajan mejor o peor según el tipo de restaurante.

El resultado podría ser una larga lista de restaurantes con una carta de vinos muchísimo mejor que la actual, y con un coste mínimo y variable para ellos. A mí me pareció interesante, ¿cómo lo veís? ¿Alguien se anima?

Por cierto, otra idea es una web de consejo enológico: ¿tienes una comida con un cliente y quieres quedar bien, o una cena romántica y quieres un vino que encaje con ese menú que tanto te ha costado preparar…? La idea es que pudieses ir a una web y poner allí tu consulta, y en un tiempo máximo de x horas (a definir) recibes una respuesta personalizada. ¿A alguien le interesaría o lo usaría?

En fin, sólo son ideas de esas que a uno se le ocurren en sus “momentos creativos” (en mi caso hay dos o tres de ellos que no fallan: paseando al perro, haciendo caravana en el coche por la tarde en las rondas de Barcelona…), ojalá que a alguien le sirvan de algo.

Una breve entrada para agradecer a todos los que en una etapa tan temprana del lanzamiento de mi último libro “Liderazgo peregrino” (salió al mercado hace muy pocas semanas y no hemos empezado realmente a promocionarlo de verdad) me han hecho comentarios y felicitaciones. La verdad es que estoy sorprendido y abrumado por el entusiasmo que está creando entre los (todavía pocos) que lo han leído. ¡Espero que esto sea sólo el principio! Iré colgando en entradas las conferencias, charlas y presentaciones que estamos empezando a hacer sobre el libro, en las próximas semanas se definirán algunas de las más relevantes y más públicas. Pero la andadura del libro ya ha empezado bien, por eso: ¡GRACIAS!

En la serie de entradas “mi país ideal” iba a hablar de otro tema, pero se me ha cruzado algo que no tiene desperdicio y que he de comentar. He usado la frase tan catalana (y de un anuncio muy de moda ahora de una cerveza que recupera un eslogan afortunado de años atrás) porque está muy relacionado con la forma en que hacemos las cosas en nuestro entorno. El tema nace con el Estudio de Competitividad Global que lleva a cabo el World Economic Forum.

Desde hace ya unos años, el Foro Economico de Davos realiza probablemente el mejor y más completo estudio de competitividad global en el que mide más de 100 variables o factores de competitividad de más de130 países del mundo. Recientemente se publicó el estudio 2009-2010, y me parece relevante comentarlo tras haberlo analizado con cierto detalle.

España aparece en el ranking general en el puesto 33, habiendo perdido 3 posiciones respecto al estudio anterior (2008-2009). Esto sólo ya choca, puesto que por tamaño del mercado España es una de las 10 ó 12 primeras economías mundiales. Pero no es nada comparado con lo que se aprecia rascando un poco debajo de la superficie.

A continuación relaciono como ejemplos algunos de los factores evaluados, indicando la posición en la que figura España en el ranking de ese factor en particular y los compañeros de viaje que acompañan a España en los puestos inmediatamente inferiores o superiores (y no se trata de una broma: todo es rigurosamente cierto, consultable en la página web del WEF):

- Confianza en los políticos: 50 (Indonesia, Estonia, Montenegro…)

- Independencia del poder judicial: 60 (Nigeria, Líbia, Azerbayan…)

- Carga derivada de la regulación pública: 105 (Vietnam, Burundi, Camerún…) 

- Déficit público: 99 (Grecia -ay ay…-, Namíbia, Mauritania…)

- Deuda pública: 85 (Nepal, Lesotho, Panamá…)

- Calidad de la educación primaria: 72 (Benin, Colombia, Arabia Saudí, Puerto Rico…)

- Calidad de la educación secundaria: 78 (Ghana, Etiopía, Rumanía… hay que señalar sin embargo que en el factor calidad de las escuelas de management España ocupa un meritorio 6º lugar en el ranking, lo cual es un auténtico alivio para los que hemos estudiado en ellas, todo hay que decirlo…)

- Calidad de la enseñanza superior de ciencia y matemáticas: 99 (Nigeria, República Kyrgyz, Malaui…)

- Training del staff educativo (profesores): 73 (Albania, Botswana…)

- Nº de procedimientos y tiempo para crear una empresa: 108 (Timor, Mozambique, Trinidad Tobago, Guyana…)

- Prácticas de contratación y despido, rigidez mercado laboral: 122 (Tanzania, Mali, Senegal, Paraguay…)

- Integración femenina al mercado laboral: 81 (Zambia, Zimbawe, Jamaica…)

- Absorción de nuevas tecnologías: 49 (Egipto, Guatemala, Chipre…)

- Voluntad de delegar autoridad por parte de los directivos: 47 (El Salvador, Sri Lanka, Gambia, Omán…)

No voy a continuar, que luego nos acusan a los que trabajamos en el sector farmacéutico de provocar enfermedades (en este caso depresiones) para vender más medicamentos. De todas formas la conclusión está clara: ¡nos movemos entre la élite!

En los últimos meses intento hacer un fuerte ejercicio de empatía y ponerme en el lugar de un alemán o un holandés (la matriz de la empresa en la que trabajo está en este último país). Llevan años contribuyendo con ingentes cantidades al fondo de desarrollo europeo viendo como España crecía y crecía… para descubrir de pronto que no habían invertido todo este dinero en los pilares de una economía fuerte y sostenible (innovación, educación, etc.), sino en una fiesta (¿orgía?) constructiva que de pronto ha terminado en seco y tras ella sólo queda casi un 20% de paro y un lastre económico para toda la zona euro. ¿Qué deben pensar de nosotros nuestros colegas del norte?

Un país no se construye a base de pelotazos inmobiliarios y turismo de bajo nivel, millones de funcionarios y constructores con Porsche Cayenne. Un país serio (“ideal”) requiere de unas bases sólidas, un proyecto de futuro claro, una conciencia de las ventajas e inconvenientes, un enfoque hacia ciertas actividades y un fuerte alineamiento de todas las actividades hacia éstas, empezando por la educación (la base de la cultura de un país), la administración pública, la tecnología, los servicios, etc. Y un país serio también requiere de unos líderes fuertes y competentes que guíen y controlen el paso, sin llevar a cabo medidas deficitarias ni debates estériles partidistas, sino con una auténtica vocación de servicio. Y, también, de unos ciudadanos comprometidos, responsables, creativos, emprendedores, trabajadores, con una cultura de esfuerzo (o una cultura almenos, de cualquier clase…).

Viendo el estudio de competitividad del WEF lo que uno se pregunta cándidamente es ¿y cómo demonios saldremos de ésta? Aunque luego, tras el pesimismo inicial, yo me tranquilizo: en el fondo no es tan difícil… o no debería serlo para unos líderes mínimamente preparados y un país con ganas de tirar adelante. Se trata de ideas claras, proyecto y liderazgo, y de unos hábitos adecuados para hacer bien las cosas, con mucho sentido común. Con esto sólo creo que ya llegaríamos bastante más lejos, ¿no?

Sigo con la serie de entradas sobre mi país ideal (¿una utopía?… ¡no! ¡ha de ser posible, no es tan difícil!). En esta entrada se comenta otro aspecto necesario en mi entender: confianza. En mi último libro (“Liderazgo peregrino“) se entra en detalle con un modelo que explica lo que fundamenta la confianza. Por ejemplo, para confiar en un político se requiere que: sea competente (tenga la formación y experiencia necesarias, cosas tan básicas como que hable inglés o sepa de lo que gestiona…, que tenga un curriculum con éxitos probados), que sea responsable y se comprometa, que tenga buenas intenciones, que hable claro (lo bueno y lo malo), que sea coherente y hace lo que dice, que tenga las ideas claras y no las cambie cada día, que sea auténtico, natural, transparente, que actúe más que hable, que consiga resultados tangibles, que se disculpe cuando cometa errores y arregle las consecuencias, entre otras cosas.

El domingo 7 de febrero de 2010 en La Vanguardia aparece un artículo de 2 páginas enteras, con titulares enormes que rezan: “Crisis de liderazgo”, “La recesión revela las carencias de una clase política incapaz de ejercer de referente”, “El nivel cultural de la población se ha elevado, pero no el de los líderes”, “El descrédito crece porque el Gobierno está desbordado y no se ve alternativa”, “Crisis de personalidad, coherencia, discurso y carisma”, “El desapego es más intenso en Catalunya”… no sigo para no hacer más mala sangre, pero acaba con un recuadro titulado lacónamicamente “DESCONFIANZA HACIA LOS POLÍTICOS”… supongo que queda claro leyendo estos dos párrafos que éste no debe ser mi país ideal…

La confianza, según dice Covey jr. en un fantástico libro que habla de ella, es el valor que lo cambia todo, el catalizador que hace que una organización, una sociedad, una empresa o un país funcione. Nuestro mundo está lleno de automatismos y tecnología pero al final resulta que se desmonta todo el sistema económico cuando los bancos pierden la confianza entre ellos y dejan de prestarse dinero, o que la política es un desastre porque los ciudadanos han perdido la confianza en sus gobernantes. La confianza es un elemento esencial del liderazgo y, desde luego, me gustaría vivir en un país donde reinara la confianza: confianza de unos ciudadanos hacia otros, conafianza en la policia y la seguridad, confianza hacia los que gobiernan basada en una buena gestión del dinero que me quitan cada mes para invertirlo en servicios públicos, confianza en el futuro basada en una visión clara de hacia donde se pretende llegar y cómo se conseguirá…

Siendo un poco más concreto, me gustaría confiar en las personas que gobernaran mi país porque viera claramente que éstos:

1. Son personas o gestores competentes, cuyo curriculum está en internet y puedo verlo (y no contiene medias verdades o mentiras como “economía y derecho” cuando sólo cursó un par de años de cada carrera y no acabó ninguna… y esto es un caso real de un político muy relevante de nuestro país), tienen estudios, hablan idiomas, tienen experiencia, tienen un historial de éxitos sólidos (no como una ministra española cuyo historial anterior es el de presidir la comisión de la junta de Andalucía para el desarrollo del flamenco y haber hecho unos meses de prácticas en un banco entre otras cosas menores -¿puede haberlas menores?)… En resumen, que no ocurra como ahora: que en cualquier empresa se pide más en un proceso de selección de una secretaria que lo que pedimos para llegar a ser ministro o presidente de un gobierno.

2. Tienen buenas intenciones: vocación de servicio, es decir, que están en sus cargos porque quieren dedicar parte de su vida a mejorar la sociedad y no para “forrarse” (como se pilló diciendo a un relevante político que ahora tiene un sueldo millonario en una gran empresa española post-monopólica), para hacer de ello su profesión de por vida o para acaparar poder. Que sean responsables y comprometidos (ayer puse la tele un rato para escuchar el pleno del parlament de Catalunya sobre la crisis económica y la mitad del hemiciclo estaba vacío, y uno se pregunta cándidamente ¿es que hay cosas más importantes que la crisis y cómo salir de ella? ¿es que los diputados no cobran un salario muy alto para hacer su trabajo, que empieza por asistir al parlamento? ¿qué pasaría si en una empresa un día clave, de los más importantes del año, faltara la mitad de los empleados porque están cansados o tenían otras cosas que hacer y se han largado?…)

3. Que sean claros hablando, transparentes. Que me traten como un adulto: me expliquen lo bueno y lo malo, me rindan cuentas de lo que están haciendo con mi dinero que cada mes me quitan a través de los (enormes) impuestos, que reconozcan cuando se equivocan y me digan cómo lo solucionarán y cómo evitarán que ocurra de nuevo, que me pidan mi opinión (hoy en día hay mil formas “2.0″ de hacerlo) y la tengan en cuenta, que afronten los problemas sin dilatarlos ni disminuirlos pensando que me voy a creer que no existen porque ellos lo digan, que dediquen tiempo a conocer lo que ocurre en la realidad de la gente que (al contrario de ellos) pueden perder sus empleos por la crisis. Y sobre todo que sean coherentes, que tengan ideas claras y las defiendan, que hagan lo que dicen, que no cambien de discurso según el día que hace, que no mientan flagrantemente porque hay grabaciones que lo demuestran y no pase nada.

4. Que actúen, mucho y rápido. Que hagan cosas útiles, sin comisiones que eternizan los temas y los diluyen sin llegar nunca a la acción, que parecen hechas para otorgarse salarios extras, añadidos a los ya sustanciales emolumentos que tienen para lo que consiguen (aunque por lo menos dan motivos para reirse un rato, como estos últimos días en los que el presidente de una comisión para la seguridad viaria -que nadie sabía que existía y que uno se pregunta qué valor debe añadir al ya nutrido departamento de un ministerio que se encarga de ello- ha sido acusado de un delito por haber tenido un accidente conduciendo con una tasa de alcoholemia el doble de alta que la permitida… no me diréis que no es almodovariano o todavía peor). Que obtengan resultados tangibles que mejoren mi vida, aunque no den titulares muy bonitos para ellos. Y, en cuanto a resultados, también muchos y rápidos, constantes.

5. Que sean buenos líderes (y aqui me remito a una entrada anterior del blog que explica con más detalle a qué me refiero: a que tengan un proyecto ambicioso, atractivo y claro para el país, que inspiren a sus ciudadanos, que sean un ejemplo de lo que predican, etc…).

Como explico en el apartado “Más información” del blog, una de las cosas que intento es no sólo teorizar sobre liderazgo sino, y sobretodo, aplicarlo en la práctica y demostrarme a mí mismo y a todos, que las ideas que intento divulgar funcionan y son realistas. Ahora esto lo intento hacer en Synthon Hispania, que es un laboratorio farmacéutico pero también nuestro particular “laboratorio de liderazgo” como a veces bromeamos al respecto en el equipo de dirección. Esta serie de entradas del blog se dedicarán a conocer algunas cosas que espero que puedan resultar interesantes sobre cómo aplicamos las ideas de liderazgo y qué resultados obtenemos de ellas en Synthon (de hecho este es el enfoque que tiene mi último libro, “Liderazgo peregrino” donde puedes encontrar muchos más detalles sobre el tema).

Synthon es un laboratorio farmacéutico nacido en Holanda en 1991. Nos dedicamos a desarrollar medicamentos, básicamente genéricos, lo cual es una actividad de la que uno se puede sentir orgulloso: no sólo ayudamos a mejorar la calidad de vida de los seres humanos con nuestros productos, sino que lo hacemos con la máxima calidad y a la vez precios mucho más bajos que los productos innovadores, lo cual añade una indudable vertiente social a nuestro negocio porque ayudamos a que los mejores medicamentos lleguen a muchos más pacientes, especialmente a los más necesitados desde un punto de vista económico.

No explicaré más cosas sobre Synthon porque no es este el propósito del blog ni de estas entradas, en el libro “Liderazgo peregrino” se puede encontrar toda la información. Lo que haré es empezar esta serie de entradas explicando un aspecto importante de Synthon en cuanto a resultados: las certificaciones.

Una certificación (las más conocidas son, posiblemente, las ISO) es una garantía: es una forma de decir hacia fuera de la empresa “soy muy bueno en esto y la certificación lo demuestra y da garantías de ello de forma objetiva”, puesto que la otorga un tercero cuyo único interés es, precisamente, garantizar que cuando certifica a una empresa sea realmente muy buena en ese tema para generar confianza y más negocio en su actividad certificadora. Este interés externo es la motivación de la mayoría de empresas que se certifican en algún campo, para comunicar aspectos positivos y generar confianza a sus clientes actuales o potenciales. Pero también hay un indudable beneficio interno: los propios colaboradores de la empresa ven que ésta es una empresa “seria o profesional”, que trabajan en un sitio que ofrece garantías.

Enfocado a estos dos ámbitos, externo y (con un especial énfasis en nuestro caso) interno, en Synthon Hispania nos planteamos el objetivo de mostrar claramente que lo que se suele llamar ”gobierno corporativo” era excelente. Habitualmente se entiende que el gobierno corporativo incluye lo que también a veces se denomina la triple cuenta de resultados de una empresa: el ámbito financiero, el ámbito social y el ámbito medioambiental. Así se cubren las vertientes básicas de la sostenibilidad: una empresa cuenta con un negocio sostenible si es financieramente exitosa y solvente, si trata a sus personas de forma adecuada y por tanto están motivadas y quieren trabajar allí, y si su actividad no perjudica a su entorno y es medioambientalmente sostenible.

Con este objetivo, en los 3 últimos años hemos obtenido las siguientes certificaciones:

1. ISO14001 (es la norma referente en el mundo respecto a la sostenibilidad ambiental)

2. SA8000 (no tan conocida pero se está convirtiendo en el estándar más exigente a nivel internacional en el ámbito social y de responsabilidad corporativa)

3. OSHAS 16001 (es el estándar mundial más exigente en prevención de riesgos laborales)

4. Aprobación autoridades sanitarias locales y FDA (en el mundo farmacéutico las normas ISO de calidad no tienen demasiado sentido porque las propias normas de correcta fabricación farmacéutica llamadas GMPs igualan, si no superan, su exigencia; por eso, la aprobación de las autoridades sanitarias de nuestro país es una garantía suficiente, pero además en nuestro caso somos una de las pocas plantas farmacéuticas en España que está aprobada por la FDA, la agencia sanitaria norteamericana que está considerada como el estándar internacional más exigente junto la de algún otro país muy concreto como Japón u otros)

5. Financieramente no es necesaria una certificación: la mejor prueba de buenas prácticas es superar sin ajustes la auditoría anual de cuentas, en nuestro caso llevada a cabo por Ernst&Young hasta hace dos años y actualmente por Deloitte, es decir, dos de las mejores compañías líderes en el mundo en auditoría.

Con todo esto (como decimos a veces un poco en broma internamente “nuestro repoker” de ases) podemos ofrecer externa e internamente una clara garantía de excelencia en nuestra gestión y gobierno corporativo. Queremos ser una empresa puntera y líder en muchos ámbitos, entre ellos el de la gestión y RSC, así que era necesario poder explicar en pocas palabras que tratamos de hacerlo mejor que nadie, y esto es lo que nos permiten estas certificaciones.

Yo no me dedico profesionalmente al mundo del vino, que quede claro de entrada. El vino es sólo uno de mis hobbies preferidos y mi bebida favorita, la que pone el broche a una cena romántica con mi mujer, la que sella una interesante comida de trabajo, la que siempre está ahí para elevar un ágape agradable a la categoría de inolvidable en mi archivo de memoria de las pequeñas cosas que, al final, le hacen feliz a uno.

Sin embargo, con mi a veces compulsiva tendencia a nunca quedarme en la superficie o lo que hace la mayoría, no quise que el vino fuera sólo un hobby más; es demasiado perfecto para ser sólo eso. Y empecé a leer y escribir muchas notas inconexas sobre vino. Al final, todo ello desembocó de forma bastante casual, en un libro de vino, que además supuso mi bautizo de fuego en el mundo de escribir libros. Por el cariño que puse en hacerlo, el trabajo que me supuso y la sencillez, humildad pero a la vez contenido y formato muy profesionales que tiene, guardo un lugar especial en mi corazón para “La cultura del vino”.

“La cultura del vino” es un libro que empieza desde cero, para cualquier aficionado que no sepa casi nada más que una cosa (probablemente la más importante): que le gusta el vino. En esto se parece a muchos otros libros existentes, pero se diferencia de la mayoría en el otro extremo: llega muy lejos. El mundo del vino tiene mucho escrito, pero la mayoría entra en dos catorías extremas: densos manuales expertos inalcanzables para un simple aficionado y libros de tipo “saber algo de vinos para poder quedar bien en una comida de trabajo” absolutamente superficiales. Este libro, en cambio, empieza desde abajo pero construye sólidamente las bases para llegar bastante alto y saber realmente de vino, con un lenguaje simple y claro, que refleja pasión por el vino más que ceñudo conocimiento. En un formato de página grande, con muchas imágenes en color y muchos elementos gráficos, es una herramienta ideal para quien quiera saber de vino y constituye un regalo perfecto para un aficionado. Y cuenta, además, con un prólogo de Mauricio Wiesenthal, uno de los mejores expertos que tenemos en nuestro país además de una fantástica persona.

Después de “la cultura” ví que el material-contenido de ésta se podía combinar muy bien con otra idea que me rondaba por la cabeza desde hacía mucho tiempo. Me había estado haciendo un software propio para gestionar mi bodega, hacer mis catas y otras funcionadades. Cuando mi editor lo vió, me animó a convertirlo en una herramienta “comercializable” y así nació “Winesoft”. Es un libro que lleva un CD con una aplicación que, sin querer ser un software totalmente profesional, permite a cualquier aficionado hacer catas de una forma sistemática y óptima, gestionar su bodega y, en definitiva a través de éstas y otras funcionalidades, saber más de vino. Constituye también un regalo perfecto para un aficionado porque tiene un buen contenido pero además la aplicación informática, un elemento que lo diferencia de la mayoría de otros libros de vino (que hay muchos!).

En definitiva, estos son mis dos libros de vino, una afición a la que por desgracia en este momento no puedo dedicar tanta atención como me gustaría por mis otras actividades profesionales, pero a la que seguiré “enganchado” toda mi vida. He recibido un montón de felicitaciones de gente desconocida (¡gracias!) que ha leído alguno de ellos así que ¡os animo a todos compartir conmigo el apasionante mundo del vino!

Mandela es uno de los reconocidos como grandes líderes históricos, y a raíz de la reciente película “Invictus” de Clint Eastwood una figura que ha vuelto a la rabiosa actualidad. ¿Qué perfil de liderazgo ofrece?

Sin duda tenía 3 de las 5 columnas del modelo L.I.D.E.R. a un nivel extraordinariamente alto, lo que catapulta su perfil. La primera es la L: tenía un proyecto claro de país que no sólo era elevado, noble y ambicioso, sino simple y claro de explicar a través de la expresión la “nación arcoiris”; tras años de racismo y lucha de blancos y negros, proponía una nación unida y harmónica basada en la tolerancia, el respeto y el trabajo conjunto olvidando rencores del pasado. Era extremadamente difícil conseguirlo, pero hoy Sudáfrica es un país que ha superado en apartheid a pesar de algunas cicatrices que siempre tardan muchos en desaparecer.

También era un impresionante inspirador; su sencillez y convicción, combinado con su increíble referente (la fuerza moral de haber estado casi tres décadas en prisión y luego perdonar a los que lo habían encerrado, su ejemplo de tolerancia y los valores que predicaba…), le han convertido en una figura casi reverencial, mediática y admirada en todo el mundo. Ha sido capaz de inspirar libros, artículos y revistas y de ser el héroe de miles de personas no sólo en su país sino en alrededor de todo el planeta.

Por tanto, Mandela construye un potentísimo estilo de liderazgo fundamentado en la L, la I y la R del modelo L.I.D.E.R. ¿Qué ocurre con la D y la E? El Mandela político o gobernante era licenciado en derecho y una persona inteligente y cabal; cumplía las características básicas que le hacían competente, aunque más que probablemente no podía ser el más preparado de los estadistas por el simple hecho de haber perdido tantos años en prisión sin poderse formar mejor ni ganar experiencia. Por tanto, la D no era posiblemente excelente pero no constituía un talón de Aquiles en su perfil de liderazgo, cumplía unos mínimos aceptables.

Respecto a la E, según parece era un trabajador infatigable y trataba de tener una ejecución ordenada y disciplinada. Seguramente tampoco era su punto más fuerte, tratándose de una persona muy idealista y visionaria, cuyo carácter soñador y posiblemente no totalmente ordenado y disciplinado puede contituir un dolor de cabeza para sus asesores y funcionarios que han de ejecutar las constantes ideas que genera una persona de este talente. Pero, en cualquier caso, consiguió convertir sus ideas básicas en hechos y resultados, sin que esto fuera su característica más marcada.

En definitiva, pues, como explica el modelo L.I.D.E.R., es más que suficiente tener las 5 columnas en un nivel mínimo o aceptable, si se destaca en alguna de ellas; si, como en el caso de Mandela, se destaca tan extraordinariamente en 3 de las columnas y se tiene un nivel aceptable de las otras 2, el perfil se convierte en el de un líder fuera de lo común, que ha dejado huella en la historia de la humanidad.

En la entrada anterior de esta serie (“Mi país ideal”) me refería a la necesaria cualidad de los líderes políticos para constituir un referente o ejemplo en muchos campos. En esta entrada empiezo a tratar lo que debería hacer (además que ser) un político.

Cuando uno piensa en un líder, lo primero que se le ocurre es pensar qué pretende hacer, hacia donde pretende conducirnos. Liderar es conducir hacia algún lado, así que si uno pretende liderar debe ser capaz de definir en primer lugar hacia donde va.

Ser “socialista”, “conservador” o “catalanista” no es, por supuesto, ningún rumbo concreto. No cuela. Un proyecto ha de ser claro y concreto, todos lo han de poder entender, ha de ser detallado aunque cuente con un “eslogan” o etiqueta para resumirlo.

Y tampoco cuelan los programas electorales de los partidos políticos actuales, que si uno tiene la paciencia de leer, son documentos realizados por asesores de marketing de centenares de páginas (literalmente), llenos de frases grandilocuentes y buenas intenciones, que consiguen alentar ilusiones… para luego caer desde más alto cuando uno ve lo que hacen en la realidad diaria los que predican todo eso.

Me gustaría vivir en un país en el que hubiera unas ideas claras sobre qué somos, dónde queremos llegar y cómo lo haremos para ir allí, es decir, lo que se suele llamar un plan estratégico que define misión, visión y estrategia.

Es cierto que no hay demasiados países que tengan estas ideas muy claras, pero viajando por el mundo de pronto te encuentras alguno y es impactante. Por ejemplo, Chile. En la actualidad es un país relativamente pequeño que tiene las ideas muy claras: pretende ser el país más estable de Sudamérica para constituir la plataforma perfecta para empresas extranjeras que quieran establecerse y desarrollarse en el continente. Hablando con personas de todo tipo (abogados, auditores, bancos, consultores, funcionarios…) uno encuentra una historia común y consistente, que todos tienen muy bien aprendida. Y esta visión provoca un alineamiento en todo aquello que puede ayudar a conseguirla: para llegar a ser lo que pretenden ser necesitan una Administración pública transparente y rápida, que genere confianza; trámites de establecimiento fáciles o subvenciones cuantiosas para la inversión extranjera, entre muchas otras cosas… que tienen. La sensación de proyecto común y compartido da mucha coherencia y atractivo al país cuando uno lo conoce como posible inversor extranjero, que es justo lo que buscan.

Es sólo un ejemplo, pero lo importante es el concepto. Un país ha de saber qué es, qué aporta al mundo, qué le diferencia de los demás; también ha de tener claro qué pretende conseguir, hacia donde se dirige y cómo llegará allí. Y todo ello ha de ser conocido por todos y aceptado de forma tranversal, sin variar sustancialmente sea cual sea el partido de turno en el gobierno.

Me gustaría saber cuál es el proyecto de Catalunya o de España, por poner dos ejemplos cercanos. ¿Existe una idea clara de qué aportan al mundo y qué nos diferencia de otros países? ¿Todos sus ciudadanos saben hacia donde se dirigen, qué quieren ser, qué sectores económicos quieren priorizar, qué valores caracterizan su sociedad…? ¿Existe un plan concreto y compartido de cómo se saldrá de la aguda crisis en la que andamos metidos y hacia dónde evolucionará nuestra economía? ¿Queremos ser la Florida europea como polo de atracción turística, o un país industrial, o innovativo, o…? ¿Y qué no queremos ser?

Y estas preguntas (y muchas más) sólo son la base, el principio. De ellas se han de desprender un conjunto de respuestas detalladas que deberían ser explicadas constantemente por parte de los dirigentes, tratando de alinear todos los esfuerzos en todos los ámbitos (empresarial, político, social, educacional…) de forma coherente hacia estos objetivos.

Ir en un barco que no sigue un rumbo claro resulta inquietante, y esto es exactamente lo que ocurre en la mayoría de países. ¿Realmente es tan difícil tener unas pocas ideas claras sobre qué somos y qué queremos ser? Claro que, pensándolo bien, ¿cuántas personas tienen más o menos claro qué son y qué pretenden hacer con su vida más allá de los tópicos y planes-prototipo?

Esta serie de entradas intentarán explorar el perfil de liderazgo de algunos líderes bien conocidos, históricos y actuales, para identificar las características que les convierten en tan buenos o malos líderes y, en definitiva, entender mejor la naturaleza del liderazgo. En general me basaré en el modelo L.I.D.E.R. que explico en el libro “Liderazgo pregerino” y que establece 5 áreas de competencia que ha de tener un líder (liderar el camino o competencias estratégicas, inspirar a las personas o competencias sociales, destrezas personales o competencias técnicas, ejecutar o competencias de gestión y ser un referente o competencias éticas, para más detalles ver el libro). Y empieza con una persona actual que está en boca de todos en los últimos meses: Pep Guardiola.

Tras los espectaculares resultados del FC Barcelona en la temporada 2008-2009 (ganador de la Liga y Copa españolas, así como de la Champions League, algo que muy pocos equipos han logrado en la historia del fútbol), su entrenador Pep Guardiola ha sido usado como ejemplo de liderazgo en revistas, artículos y hasta libros de todo tipo. Se ha dicho que, prácticamente con el mismo equipo que los dos años anteriores no ganó ni un título y con una directiva en crisis, ha conseguido el milagro de ganarlo todo gracias a sus dotes de liderazgo. Pero ¿es realmente un buen líder?

Guardiola tiene un proyecto muy claro y definido para el equipo, desde el primer día, lo ha explicado y es muy atractivo: quiere un equipo consistente pero que juegue un fútbol bonito, que dé espectáculo y a la vez sea ganador, con una base de jugadores de la cantera y algunas estrellas bien adaptadas y conjuntadas, sin estridencias ni individualismos sino un bloque unido y fuerte. Este planteamiento casa perfectamente con el concepto que el Barça ha intentado implementar como su filosofía diferencial desde tiempos de Cruyff e incluso antes (él consolidó y concretó algo que ya existía). Así que respecto a la L de L.I.D.E.R. no hay duda que Guardiola tiene un proyecto claro y simple, alineado con la entidad y muy atractivo para el público y demás stakeholders.

Respecto a la I de L.I.D.E.R., Guardiola siempre ha destacado por su capacidad de comunicación. Era uno de los jugadores que se expresaba con mayor facilidad e inteligencia, y tiene un obvio ascendiente sobre los jugadores (especialmente los de la cantera que le conocieron y era uno de sus ídolos). Uno de sus puntos fuertes ha sido, a juicio de todos y empezando por los propios jugadores, su capacidad de inspirarles y motivarles, siendo muy exigente pero justo y cercano. Y también ha gestionado con maestría la comunicación con los medios y la prensa, un tema complicado y difícil en este club (si no que le pregunten a Van Gaal). En definitiva, la I ha sido, posiblemente, la mejor de las capacidades de Guardiola este año.

Si atendemos a la D de L.I.D.E.R., Guardiola fue un jugador muy bueno, formó parte del llamado dream team del Barça en la era Cruyff que fue probablemente el mejor equipo blaugrana de la historia hasta el actual, y era su organizador en el medio campo, su “cerebro”; desde este punto de vista, nadie duda de sus conocimientos técnicos: de fútbol, sabe, no cabe duda. Como entrenador no tenía casi experiencia, esta era la principal duda sobre sus destrezas personales o habilidades, pero todo el mundo le tiene por una persona inteligente, cabal, equilibrada, razonable. Así que en conjunto, tanto la D parecía ya razonablemente buena de partida, y al acabar el año es mejor; no es su mejor dimensión pero desde luego no constituye un talón de Aquiles.

La E ha sido otro de los aspectos destacados de Guardiola. Por lo visto es una persona muy disciplinada, constante y tenaz; revisa vídeos de los otros equipos, analiza fallos y diseña mejoras con su equipo técnico de forma incansable; ensaya jugadas a balón parado a menudo. Parece, pues, que la ejecución e implementación de sus planes se ha realizado muy bien.

Y, por último, también la R parece estar muy bien situada. Por su carácter educado y tranquilo, su constante imagen de humildad y esfuerzo, su capacidad de conectar con la “parroquia” blaugrana (un ídolo como jugador, catalán, formado en la cantera…), y evidentemente por sus éxitos actuales, se ha convertido en un referente, en un ejemplo a seguir. Ya hay quien habla de él como un futuro presidente del club… ¡incluso oí a un tertuliano que lo comparaba con Obama!

No es de extrañar, pues, que sea considerado un buen líder, ahí tenemos la explicación: no sólo tiene todas las columnas a un nivel mínimo (más bien razonablemente alto), sino que en 2-3 dimensiones destaca de forma extraordinaria (hay que señalar que esto es así para este caso concreto y en estas circunstancias, y no quita que se pusiera a Guardiola como líder de una empresa que fabricara tornillos y pudiera fracasar rotundamente, de nuevo insisto en la naturaleza concreta y temporal del liderazgo, que ha de adaptarse al momento y las circunstancias).